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年度计划以不变应万变

发布时间:2018-08-30 20:50:28作者:张善果来源:医药经济报

年度计划以不变应万变

 

2018年已然开始,药厂、商业、医院、药店和门诊纷纷抛出自己的年度计划,次第召开营销年会。笔者无意谈论年度计划的科学性,而更关注的是,作为行业细胞的企业,如何因势利导地成就自己的2018年?

营销环境不确定

药厂“马太效应”。据CFDA在2017年6月公布的数据,全国制剂生产企业有4100多家,按照专家论述,2018年或者更长时间,将会有3000多家生产企业消失,药厂集中度不断强化、数量不断减少、体量越来越大,简单地说,就是“马太效应”不断升级。

医药商业融合。全国1.19万家商业,仅仅2017年就消失了1050多家,占整个商业的10%强。有专家预计,未来一段时间内,还有50%的商业将会消失,商业集中度继续提高、数量不断减少、体量越来越大,医药商业进入了真正的融合和整合阶段。

药店再分类。全国44.7万家药店,连锁企业5609家,连锁门店22.3万家,单体药店22.4万家,连锁化率接近50%。受国家政策鼓励连锁影响,连锁化率迅速超过50%。药店在国家层面再分类,如批发型药店、全科药店和中药药店,使得鲜有人问津的作为医疗机构补充的药店行业也注入了诸多不确定。

门诊转型。全国含社区门诊和乡镇卫生院在内的84万家诊所,构成了基层医疗机构的主体,在定点和非定点的洗礼之后,受国家对中医药政策支持影响,中医适宜技术将成为门诊转型的有力工具。加上中医诊所备案制,中医诊所将如雨后春笋成为可能。于是,门诊也进入了所谓“从传统诊所向新型诊所”转变的历程。

可见,从药厂到商业,从商业到终端,行业整体进入了不确定阶段,尤其是尚在不断落地的国家政策仍有诸多不确定性,这将使2018年药企的营销环境更为宽泛而复杂。

找到相对确定事宜

不管是药厂还是商业,包括各种类型的CSO团队,或是医药一二三终端,都作为经营个体存在,因此有着相对确定的事情要做:

第一确定的是经营指标。除了公立医院作为公益性终端存在,定点基层医疗机构非盈利之外,其余个体均属于经营个体,销售目标、市场目标和客户目标等,基本上是确定的。

第二确定的是管理执行。“经营为先导、管理来跟进”,管理服务于业务,各种制度的建设、流程优化、管理活动落地,是保证经营顺利展开的基础,因而也是相对确定的环节。

第三确定的是团队打造。不管是经营的展开,还是管理的执行,都需要人,多个不同的人按照一定的秩序组合,就形成了团队。按照分工,合作完成企业的经营和管理,团队打造基本上是相对确定的事情。

第四确定的是开源节流。随着医药行业门槛不断提升和各种规范落地,“费用越来越高、利润越来越低”,行业整体进入微利是个趋势,尤其是“两票制”和“金税工程”落地,企业的开源节流也提上了日程。

解决营销核心矛盾

于是,药企2018年营销的核心矛盾就出现了:一边是不确定的环境,另一边却是确定的事情。药企如何在不确定的环境里完成确定的目标呢? 

第一,研读不确定的环境,找到可以确定的因素,顺势而为。全面解读行业中的不确定性,预测不确定性的影响,把基于现实情况能确定的事情罗列出来,然后把确定的因素发扬光大,把不确定的因素影响放大,做好相对万全的准备,扬长避短,趋利避害,是我们唯一能做到的。

第二,建立确定的事项,科学实现与不确定环境的对接。找到了确定的事项和不确定的环境,只是年度营销计划的第一步。更重要的是,要把确定的事情和不确定的环境进行科学有效地对接,把不确定的影响降到最低,把确定的事情做到极致。在不断明朗的行业和政策里,不断地优化和递进,从而顺利完成全年营销计划。

第三,夯实营销队伍的基础素质,打造个体能力,提高专业化水平。不管是确定事宜的放大,还是不确定事宜的研究,或者经营目标的实现和管理的实施,都离不开人的力量。越是在不确定的环境里,人的作用就越大,因而团队成员的个体能力和团队建设成为重中之重,建立一支适应新环境的销售队伍才是王道。


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