“跳一跳”，要三思

如何实现药企人力资源增值

农历新年前后，是各大猎头、企业HR部门“狩猎”的最佳时机，也是不少实力派人才希望通过流动实现职业生涯“N级跳”的时候。但如果跳的力道不对，选择的下一个平台不合适，那就会出现“跳一跳”手机游戏的类似场景，“跳摔”了。

与此同时，优秀企业需要考虑的是，就算自己的产品过硬、盈利能力好、市值高，如果人力资源价值滑入贬值通道，企业的前景无疑是堪忧的。相反，即便某个企业产品一般、盈利现状较差，如果人力资源价值步入了增值通道，这家企业的未来便值得期待。本文写在农历新年之前，与业界朋友聊聊如何实现医药行业人力资源增值的话题。

人力资源稳定性考量

笔者所在咨询公司医药医疗研究中心小组讨论认为，医药行业的人力资源稳定性有下降的趋势。一方面，多家医药企业人员离职率陡然增高，而招聘简历接收量陡然增大，即走的多，应聘者众；另一方面，从朋友圈和新闻中，也会发现药企高管及中层管理人员跳槽频率加大。分析原因，药企生存环境变了，医药供应链各环节的业务形态加大了变化的振幅，诱发企业与员工之间的“共识”出现裂缝。

2018年，市场环境对医药企业人力资源稳定性的影响有可能还会加大。首先是政策气候的进一步变化；二是金融领域“防风险”攻坚战的展开，会使某些企业因为现金流问题而调整战略步伐；三是医改将从医疗机构及零售终端、渠道、制造、原料供应等多维度推进主渠道壮大；四是跨界资本对医药行业的高增长虎视眈眈，各种重组难免搅动人力资源。

价值衡量

人力资源的价值衡量并不容易，但可以经由绩效达成和战略落实来评价，可以经由资本市场的估值来体现。一次超出行业认知的并购估值，其背后的逻辑七成在企业的核心团队；一个超出行业认知但日后被证明英明的并购案例，投后为其投资决策不断加分的要素，超过七成是这家企业的核心团队保持了稳定。

大家都知道人才重要，但只有少数企业懂得如何让企业人力资源增值。笔者所经历的80%以上的咨询项目，看到的是企业将重心放在业绩督导和战术创新上，放任人力资源持续贬值不自知。

提供最佳工作岗位、优化培训机制、努力满足员工薪资需求、建设有效晋升通道、不断进行薪酬绩效管理变革……人力资源贬值的企业用尽各种办法，诸如员工离职率高、管理团队不稳定、劣币驱逐良币、战略难落地、绩效目标不断落空等，这些令人头痛的问题仍然得不到改观。几乎所有员工，尤其是管理者，在招聘时刻企业坚信选择的都是“人才”，入职早期还能够让企业感觉“选对人了”，可再过不久，一些“人才”要么被庸俗化，要么与组织分裂、摆尾跳槽，和招聘时双方的“共识”大相径庭。

几乎所有的企业高管和人力资源经理都认为，员工稳定是人力资源增值的基础。员工稳定，容易实现文化协同，个人职业生涯与企业岗位战略匹配度高，员工社会资源与企业社会资源可以形成强共振，减少因人员离职导致的沉没成本和各种风险。尤其在劳动技能上，与战略匹配度更高，对绩效与战略都是正效应，自然就是人力资源的增值。

相反，员工离职率高，队伍不稳定，团队氛围、执行力都将大打折扣，一系列负面因素积聚，这便进入了人力资源贬值通道。这背后的逻辑是什么？在医药市场环境快速变化的趋势下，如何稳定队伍，使企业人力资源步入稳定增值的上升区？

增值与贬值的基本逻辑

只要是管理者，不论是总经理还是部门主管，不论是营销还是生产、财务、发展部门，都有必要了解人力资源增值的逻辑（详见图）。

图中，药企人力资源价值变化演绎模型是“企业运营管理优化项目”的重要工具，也是企业战略、组织、营销、运营管理、企业文化等咨询诊断时离不开的利器。模型的两侧表达了人力资源贬值与增值的通道——当员工对企业“信赖”时，人力资源价值的指针便指向增值通道；当员工对企业的认知趋向“冲突”时，人力资源价值通道的指针便指向贬值。

基本框架

很多企业留人的方法集中在上图金字塔几大模块的某个环节。比如商业模式模块中的“利益分配策略”、中长期激励机制模块的“股权激励”“晋升通道”和战术模块中的“培训”等环节，这是碎片化的，缺乏总成系统的认知和体系上的保障。

以上模型是实现人力资源价值评价的总成结构。比如员工小王的“成就感”是以“信赖感”为背书的，这种信赖感不仅来源于小王对企业的信赖，还包括小王也认为企业对他是信赖的，两种信赖感要素的交互点就是绩效。

在众多“小王”的绩效基础上，企业实现目标，小王实现个人回报。很多企业依据马斯洛理论，在小王当期薪酬的基础上，为其设计个人晋升或股权激励措施。但没有总成系统设计和体系保障的企业，在员工小王们看来，不论是个人当期回报还是中远期承诺都难以实现，他的内心便与企业发生了潜意识的冲突，这种冲突早期表现为喜欢提意见、焦虑、消极，然后是牢骚抱怨，继而是对抗甚至离职。

员工小王们或许并不清楚问题的本质，但直觉认知是公司管理混乱。公司也委屈，认为对员工是真诚的，制度健全，管理抓得细，但就是不出业绩，效率低下，留不住优秀员工。从模型的逻辑框架可以找到答案：可能是企业文化和发展逻辑有问题，可能是竞争壁垒没有为员工成长提供空间，也可能是商业模式没有打通。当然，中长期激励的设计和战术问题也很重要。更多企业在金字塔模型下面的三个模块，往往是问题的“要点”集中区。

企业文化与发展逻辑

所有伟大的组织，都有一个共同点，那就是必有一部分核心成员，拥有对目标坚定的信仰。推动更多的人，与核心团队拥有共同的目标信仰，建立明确的企业文化导向和足以支撑信仰的发展逻辑。

用文化和逻辑激发员工潜意识中的“伟大”基因，从而实现持久推动的“核能源”。医乃仁术，药乃仁物。持有“因为自己对产品与服务价值的高度认同，才向社会向他人推导施行”的，是建立事业自信的基础；持有“在做事造物的专业性方面追求至精至微、精益求精”，则团队慢慢会向精致和精品发展。

企业文化和发展逻辑不仅体现在文化认知和理论认知上，还包括道路认知和实证过程管理。一旦企业建立了与员工信仰相一致的企业文化和发展逻辑，便是打不垮、拆不散的组织了。

演绎模型各模块应协同

企业竞争的本质是赢得独立的发展空间，拥有竞争壁垒的企业竞争格局，对员工发展认知是一种激励，对文化与发展逻辑的绩效实证是一种支持。

有了独特的技术和竞争壁垒的企业，未必能够赢得市场，其主要问题多是因为商业模式没有打通。

看到别的企业这样做成功了，你也采用这个商业模式却不灵，为什么？有商业模式是一回事，商业模式是否打通是另一回事。

从更多的案例看，并非成功者的商业模式不适合你，而是你没有如成功者那样打通商业模式，用的是皮毛。商业模式打通后，中长期激励就发挥格局和势能的构建价值，因为员工不是仅仅考虑短期回报。中长期激励方式很多，比如股权激励，说起来都懂，但精巧的设计所产生的效果和风险规避说道很多，需要认真对待。当员工既考虑当下又和企业一样有关注战略脚步时，战术便不仅仅是为了当期输出绩效的动作，而会成为发挥启动一系列能源裂变、聚变的发动机。

五个模块逻辑关系打通，则相互勾兑，环环相生，妙趣横生，员工对企业充分信赖。

如此，不论是企业还是员工，让生存的意义升格为人生使命、社会使命，不是文化宣讲和喊喊口号便可以实现。优质人力资源氛围的形成，企业人力资源步入升值通道需要科学逻辑和必要道法。进入这样的升值通道，便是一群有信仰的医药人做一件伟大的事业，政策环境变化不论怎样变化都不怕，越是环境变化，可能越对这样的企业有利。反之，哪怕一个环节出现问题，也容易诱发冲突，让企业滑入人力资源贬值通道。

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