通过对制药业过去30年的梳理，中国制药业已经处于“战略转折点”，规则、选手、方法，都在极速地发生变化：要么踯躅不前，末位淘汰；要么适时转型，构建和提升核心竞争力，持久发展，基业长青。正如《易经》所言：穷则变，变则通，通则久。

　　笔者认为，在中国特殊的本土环境，提升核心力，可从五个基点入手，包括：研发与产品、资本与效能、渠道与推广、品牌与传播、管理与流程，也称之为“五星模型”。

　　研发/产品 过去，我们的制药业营销是把资源和精力多集中在“促销”。结果“虚火过旺”：高销售额低利润率，高费用率低产出率，高知名度低忠诚度，高开拓能力低盈利能力。反观辉瑞、诺华等医药巨头，靠研发驱动、专利保护，利用“重磅炸弹”药物，实现垄断性盈利。

　　因此，随着行业逐步规范，中国制药业必须启动研发引擎，更新资金、组织等模式，进行突破性新药、模仿性新药、延伸性新药的开发，通过购买、兼并和代理等方式，把软肋变成强项。如先声药业2亿元收购“恩度”，产品上市5个月后销售额已3500万元，在美国上市后，又宣布投入4亿元进行新药开发，其目的就是要把企业做强做大。

　　资本/效能 制药业是资本密集型产业，能否有效地运用资本运作能力，是中国药企未来成功发展的关键。正如《哈佛商业评论》所言：如果不并购，企业就无法取得成功。世界制药巨头们，几乎都是“自身发展+资本并购”的庞然大物，葛兰素史克、辉瑞、赛诺菲-安万特等，几乎个个都是并购高手。

　　对于那些理念领先、资源厚实、能力卓越的企业，资本将帮助他们进行产业整合，购买竞争力。去年，拜耳收购白加黑、华润入主三九、先声等在海外上市，给行业发出了强烈的信号。

　　但运用资本武器，必须以三九、东盛为前车之鉴，不能盲目地以“规模”为要，一味求大，陷入大而无当、效率低下的泥潭。而应该重视资源配置，以提升企业运作效率和核心能力为目标，其导向是：潜力产品、渠道终端、研发能力、专业领域影响力等。

　　品牌/传播 对于制药企业，品牌是决胜未来的软武器。但目前的现实是，我国本土企业规模小，产品技术含量低，低水平重复严重，“红海”拼杀，单品销售过亿者少得可怜，5亿以上者屈指可数，重知名度轻美誉度，重促销轻忠诚，重价格战轻价值竞争等，品牌力仍很纤弱。

　　但也有成功的企业为我们指明了提升品牌的方向，包括：产品技术含量，产品质量品质，剂型创新，清晰的品牌定位和规划，独特的品牌个性，整合传播体系，实效的公共关系建设，扎实的品牌维护和资产保护等。天士力、新谊、修正、仁和、江中等企业的成功实践就是榜样。

　　渠道/推广 渠道是本土药企生存、发展、壮大的核心资源，娃哈哈、联想取得的胜利，渠道的力量功不可没。拜耳收购白加黑，其看中的就是其销售网络。但国内药企普遍的问题是：渠道混乱，渠道利用率不高、产品线不分、资金占用严重、企业控制力弱、新产品推广能力差等瓶颈。当前，商业集中度快速提升，渠道话语权加大，因此，保证渠道稳定，成为企业发展关键。企业应酌情重构渠道，加强管理，深化服务，提升运作效率和控制力；消灭和处理渠道危机，保证渠道安稳。

　　管理/流程 创业之时，依靠强势的营销和激情，靠人治，靠领导个人魅力，企业能够取得高速发展；但一旦摊子做大，管理跟不上，企业就会非常危险。正如柳传志所言：中国企业被淘汰的，要么是适应不了环境，要么是管理上了出了问题。三株、三九归根到底就是管理出了问题。