企业文化土壤

　　良性的企业文化是企业团队成长的土壤。

　　企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工共同认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标等的总和。按照国际通用的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业文化上。

　　企业不论大小，都应该有自己独具特色的文化。民营医药企业若能建立并逐步完善一种企业文化，那么员工自然就会融入其中（部分不能融入的员工则不适合在该企业发展），并遵守这些既有的游戏规则。新员工在选择企业时，能够融入企业文化的，会与企业内部通行的行为规则保持一致；不能融入企业文化的，就会退出或被淘汰，此时即使有部分浑水摸鱼者，也会成为不能被团队所接受的异类，而沦为人人喊打的过街老鼠。此时，企业文化会帮助老板提升对员工的“信任”系数。

　　内部管理机制

　　合理的内部管理机制是保证企业良性运转的基础。

　　在企业内，从高层中层到基层的组织结构、决策程序、岗位分工与描述、人员职责定位、工作流程、绩效考核（包括工作分析、KPI设定、考核组织、考核办法及实施、奖惩机制等）等“软件”都是内部管理体制的组成部分。对于不同职位、不同级别的经理人，都有与其职位所对应的职责权限。比如，对于营销总监来说，可规定其对公司常规预算内市场投入的审批权，对于非常规预算或其他行政方面、媒体方面的投入，可规定单笔资金不超过一定额度（如5000元），为防止营销总监将大笔投入分解为若干小笔分批审批支出，则可规定同一项目在一定时间（如一个月）内不允许有连续性的支出，否则就要报总经理审批等。

　　总之，制度是根据需要由企业制定的，有了合理、完善的制度，就为“跑”、“冒”、“滴”、“漏”等情况的发生提供了有法可依的保障，制度的执行有考核体系的保障，考核体系后又有奖惩体系的保障。这样，一个完善的内部管理体制，省去了老板只凭感觉来评价信任与否的麻烦，也增加了许多科学合理的评价成分。

　　领导者的胸怀

　　企业家要具备理性、客观的得失评判水平和宽广的胸怀。

　　对于想成为企业家的老板来说，一种宽广的胸怀和谋定而后动的眼光至关重要。企业家要有财务控制的成本意识谁都知道，但在用人方面同样存在着大智慧者算大账、小智慧者算小账的区别。

　　最后，对于想成为企业家的老板来说，如果上述讲的前两点都做到了，但就是放不开胸襟，事事斤斤计较，患得患失，那么充其量只能做个生意人（而且是小生意人），与“企业家”3个字无缘！

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　　典型对比案例

　　正例：某二级市场有一个位药品批发公司的老板，2003年以前，一直靠自己经营管理，虽说已做成当地第一大户，但当营业额突破1亿元时，企业发展进入了瓶颈阶段，连续3年难创新高，为此差点被一家大的上游品牌药生产厂家取消在当地的总经销资格。万般无奈之下，企业于2004年高薪聘请了职业经理人，到2007年底，企业的营业额突破了3亿元。

　　该职业经理人到公司后，一方面积极帮助企业发展生意，另一方面广泛借助企业的资源（包括部分经济资源），积极扩展自己的人脉，与当地政、商两界名流都建立了深厚的关系。对于这些，老板都以广阔的胸襟给予了包容。

　　就在2007年底，因市场需求，企业委托该经理到外地采购的近100万元的保健品，在终端被当地药监部门查出违规而被没收，给企业带来的直接经济损失高达120万元，间接经济损失一时无法计算。

　　正当该总经理惶惶不可终日，企业上下舆论纷纷、沸沸扬扬时，这位批发商老板当着公司全体员工的面给该职业经理送达了后五年的聘书，实实在在地稳定了职业经理人的心。

　　反例：一位普药生产企业的董事长用人以“斤斤计较”著称，惟恐员工占到企业的便宜。

　　2004年，该企业的样板市场山东省的经理将青岛的经销权交予了自己的一位朋友（该朋友在青岛有很好的零售药店资源），此消息被董事长知道后，坚持认为该经理和经销商之间一定有私人猫腻，不顾营销总监的强烈反对，坚持将山东省经理革职。

　　现在，该企业不但山东市场尽失，全国的年销售额也由原来高峰期的5亿元萎缩到了3000万元。