【发表日志】

　　2007，药品零售的痛与快乐

　　（2007.1.17）

　　【个人信息】

　　陕西宝鸡医药大厦总经理

　　前些时候，看见许多药品零售高层管理人员频频更换，如江西开心人、深圳海王星辰、上海开心人、辽宁成大方圆、深圳万泽、上海华氏大药房等等，徒生诧异，尔后也就习以为常，总觉得在一个社会转型期，任何事情的发生都有其内在原因。直到有一天，读了上海流通经济研究所代航所写的《资本与人力的较量》一文后，对药品零售企业经理人的职业困境方有所感悟。

　　由于行业政策的不断调整，导致政策性壁垒的逐渐瓦解，使得社会资本大量涌入药品零售行业，投资者们为争得市场份额和利益回报，进行着持久而惨烈的竞争。由此，药品零售业的经理人们，肩负起了职业所赋予的沉重责任，同时，也使自己陷入职业的困境。

　　困境一，在企业的发展目标上与董事会的矛盾。

　　我国的药品零售企业大多都完成了公司制的改造，其中国有产权占主导地位的居多，而且投资者大多来自行业外。因此，投资者和经营者对药品零售行业的了解存在着很大的差异。董事会作为企业的最高决策机构，在决策方案的选择上，考虑最多的是利益回报，当然是投资回收期愈短愈好，收益率越高越好。而作为职业经理人，出于对自身职业责任的考虑，项目的战略性应该是决策时的第一选择，即，他更愿意从企业发展的长期目标出发，考虑项目对企业未来的影响，构建企业的发展愿景，搭建自己的职业平台。但结果却常常适得其反，董事会对一个经理人的考核，往往以业绩为重，偏重于短期利益回报，预期的利益回报仅仅只是一种参考。正是这种矛盾，使经理人在职业舞台上难以按照自己对市场的理解施展才华。

　　困境二，决策程序复杂，资金投入难。

　　很多经理人不是董事会的成员，这种情况在中小型国有企业较多。在目前药品零售企业毛利率不断下降的情况下，压缩费用是企业争取效益的重要途径。但企业经营者为了赢得顾客青睐，扩大销售，必须进行正常的经营投资，比如，改造店面，改进管理手段，增加经营设施设备等等，这些投入无疑会增加企业的经营费用，但这是改善经营所必需的。但关键问题是投入要通过董事会的审批是比较困难的。如果经理人能完成董事会的经营目标，还不会增加新的待摊费用，那么投入资金通过审批的难度相对就小一些。而通常情况都是，费用审批的时间长、效率低、往往拖延了企业的经营计划。

　　作为企业的经营者，经理人对市场的变化和机会有着很强烈的直觉，教科书上所谓的商圈调查之类的方法，与之相比，只不过是一种理性的参考。在一个商机到来时，经理人可以寝食不安，可以夜以继日，他只想着抓住机会，使企业获得发展。但他这时面临的最大的问题还是资金掣肘。董事会会对资金的投入做各种各样的分析和论证，运气好的话，会给你资金，运气不好的话，会有许多理由否认项目的合理性，使投入的愿望化为泡影。因为，大多数零售企业是母公司控股的子公司，一般都依附于母公司而存在，独立的药品零售连锁企业为数很少。而在董事会中，代表多数所有者权益的董事，并不一定具有职业经理人的职业敏感，所以，对风险的责任承担要更多考虑股东的利益。宁可不投，但绝不能错投。遇到好的机会，却没有资金投入，这才是经理人真正的悲哀。

　　困境三，没有独立用人权。

　　决定一个企业成败的关键是人才，这是不争的事实。但是，零售连锁企业的依附性，使得用人制度远远不够完善。首先，经理人没有独立的用人权，其次，给你用的人可能是你不需要的人，再次，这个人的背景有时比较复杂。同时，很多药品零售企业的用人制度、劳动报酬都还无法使企业员工对从事的工作充满激情，从而导致企业缺少了活力和激情。

　　总而言之，由于资产和人力的矛盾，使企业经理人陷入职业困境，能干得下去就干着，干不下去就走人。不管是高薪聘来的，还是从企业内部产生任命的，资本都会有形无形地约束你，甚至会对你大喊大叫：“我给了你钱，你就得听我的。”

　　笔者很赞赏代航的说法，“我们无法对类似人事变动的好坏做出评判，但资本的力量在其中所起的作用也是非常明显的。或许资本在许多的时候是没有对错的，讲究投资回报，借用资本来控制企业资源（包括人力资源），这是资本的本性……随着市场化进程的加速和国内资本市场的日益规范，资本的力量还会加大，资本的话语权将决定职业经理人的命运。”

　　那么多的老总们离职而去了，这对企业是一种巨大的损失，这的确应该引起企业高层的冷静思考，但换个角度看，经理人们也该考虑一下怎样去适应高层的决策，借用资本的力量发展自己的职业生涯了！

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