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豪迈眼科胡方舟:全方位融入中国市场!为“光明”事业添薪火!

发布时间:2022-09-08 20:04:02来源:医药经济报

见证者,不仅为见证而来。经历了“十一五”“十二五”“十三五”三个五年规划,中国市场经济在持续的产业升级中取得了辉煌成就,跨国企业也在不断本土化的过程中,做好了应对长期发展、拓展优势领域的战略布局。作为兼具医疗和消费双重属性的领域,眼科赛道跑出了一批优质企业,豪迈眼科正是细分领域的佼佼者,也是跨国企业在中国发展的见证者和实践者。  

行看潮翻覆,坐观云卷舒。作为一家横跨安全、环境与分析和医疗三大领域的产业集团,英国豪迈集团有四分之三的子公司在亚太地区开展业务,为集团创造了16%的全球收入,中国因具有长期的弹性增长动力,已经成为英国豪迈集团在亚太区的战略目标市场。  

如果把时间线拉得更长,2006年9月,英国豪迈集团迈出了战略性的前进步伐,正式将中国作为亚太区发展战略的一个重心,对旗下子公司在中国的业务给予了最直接的支持。  

豪迈眼科事业部隶属于集团旗下健康医疗事业部,可以说是中国“敞开大门”的受益者和亲历者。若将过往的十六年视为豪迈眼科在中国的创业阶段,那么未来十年,豪迈眼科将以怎样的战略和布局,迎接自己的加速发展期?  

“在企业的加速发展期,我们将从产品进口的模式,尽快切换为中国组装、中国制造、中国创造乃至中国外输全球的模式。”豪迈眼科事业部大中华区总经理胡方舟认为,“本土化战略”体现出豪迈集团对中国的信心和承诺,也将在全球产业链大大提升中国创造的影响力以及话语权。  

豪迈眼科事业部大中华区总经理胡方舟  

一个中心+三个基本点  

始终坚持“长期主义”  

2008年对于中国而言是一个不平凡的年份,北京奥运会盛大举行,“鸟巢”体育场呈现的一幕幕精彩画卷,吸引了大洋彼岸胡方舟的目光,更深深地触动了他内心深处的那份归属感。  

彼时,作为一名投资机构的从业者,胡方舟已经在一次又一次商业谈判和数据分析过程中,经历了从业务拓展、战略规划、市场策划、产品管理等全方位历练,能够从更全面的视野看待行业和企业发展,也更加坚定了对中国市场发展的信心。  

作为极具发展前景的领域,生命安全技术的应用在日常生活和医疗健康方面无处不在。无论是人口增长和城市化进程中保障生命和工作人员安全,改善食品和水质,监测空气污染,还是随着人口老龄化和生活方式的改变,满足日益增长的医疗需求,创新产品和创新技术推陈迭代,让胡方舟更加坚定了医疗健康领域的发展信心。  

从进入豪迈集团开始,胡方舟就要求自己和团队足够敏捷,这不仅意味着对前沿技术和用户需求充分聚焦,而且需要坚守初心,在长期战略和短期绩效上能够有平衡的把握。  

想要做到这一点,并不容易。胡方舟认为,对于一家跨国企业,“敏捷”主要体现在一线营销人员能够快速洞察客户,内部运营机制能够及时响应,真正做到“以客户为中心”“聚焦患者需求”,提供专业的、多维度的、有温度的服务。  

这种对于医疗行业发自内心的认知,与豪迈集团的长期愿景颇为契合。英国豪迈集团在安全、环境与分析和医疗三个领域拥有近50家公司,这些子公司深耕于这些领域的细分市场,并连续40多年保持两位数的销售增长和5%的股息分红增长。  

就眼科领域来看,豪迈眼科事业部旗下包含广为熟知的四大品牌:Keeler、Volk、MST、Medicel。这些产品不仅涵盖了基础诊查中必不可少的镜头、检眼镜、眼压计、裂隙灯和超声设备,更有MST、Medicel品牌产品专注为白内障手术提供创新的精密器械和IOL推注器。  

胡方舟在采访中介绍,在不同的历史阶段,这些卓越的眼科品牌和公司加入豪迈集团的“大家庭”,而在每一个细分领域,豪迈集团也通过去中心化的业务模式给予每个子公司充分授权,以求及时、精准地服务客户,这也是从集团层面长期坚持“敏捷”管理的重要体现。  

“以客户为中心,敏捷性优于一切、人才为先、着眼成长但简单的组织架构。”这是胡方舟归纳的长期主义管理经验,也是他认为医疗产业投资与医疗运营管理存在的共性,用他的话来说,概括为“一个中心+三个基本点”。  

用产品和服务赋能  

推动“中国创新”走向全球  

长期主义常常意味着顺势而为,同时需要针对细分的医疗市场终端客户需求痛点有着更贴切的理解和投入,伴随客户及合作伙伴共同成长。  

眼科是一个手术科室,医生的动手能力很强,要求也很高,临床专家往往非常注重理论与实践的结合,很多前沿的治疗方法和创新技术也常常从眼科领域开始,因此眼科也是一个在学术上走的比较快速、比较前沿的临床学科,被誉为“金眼科”。  

同时,医疗健康产业是典型的政策导向型市场,与国家产业政策和行业发展趋势紧密结合。今年一月份,国家卫健委发布《“十四五”全国眼健康规划(2021-2025年)》强调:聚焦重点人群、重点眼病;关注儿童青少年、老年人两个重点人群,聚焦近视等屈光不正、白内障、眼底病、青光眼、角膜盲等重点眼病,推广眼病防治适宜技术与诊疗模式,提高重点人群眼健康水平。  

临床端对前沿技术的渴望,市场端巨大的未被满足的临床需求,让豪迈眼科的中国“本土化战略”加大马力完善中国市场布局显得恰如其时。如今,在胡方舟的规划中,企业发展的蓝图正在慢慢展开画卷。  

“一直以来,国家对用眼健康和眼科事业投入了相当多的支持和资源,从提升白内障手术率及提高医保及保险覆盖率的指导性文件到教育部关于青少年近视眼防治和降低的要求,都系统且明确地为行业指明了发展方向。”胡方舟强调,基于医疗产业的实践经验,跨国企业的本土化战略,将是企业跨越成长周期,获得进化与突破的必然选择,本土化的实质正是跨国企业将研发、生产、运营等全方位融入的过程。  

豪迈眼科事业部在中国稳步成长,即使在疫情影响下,依然保持着高速增长。据介绍,过去的两年时间,豪迈眼科大幅转变了业务模式,贴近终端用户,减少中间环节,实现了年均40%左右的业绩增幅。  

考虑到“三医联动”改革持续深化,医疗卫生资源进一步均等化,对于未来的市场前景胡方舟信心满满。他认为,中国目前仍处于眼科医生短缺的状态,能够进行眼科手术的医生则更加稀少,医生数量与患者需求不对等,这是一个亟待弥补的短板,也是一个极具前景的发展机会。  

“国内医生一天的手术量或许比国外医生一个月的手术量更大,因此他们也更加注重效率,豪迈眼科一直关注临床治疗场景对效率的追求,通过不断完善设备产品,力求更加契合中国特色的医生需要以及患者需求;未来,豪迈仍旧希望保持4~5倍于市场增速的快速增长,不断提升产品品质和服务体验,赋能中国的医生和护士,为中国‘光明’事业添砖加瓦。”  

在胡方舟自己的眼中,他是一位管理者,也是一位普通的医疗行业从业者,自己所做的一切,都是为了更好地实现服务中国患者、服务中国医生,推动产品以更高的品质活跃于中国市场乃至全球市场,这同时也是豪迈集团和豪迈眼科长期坚持的使命。  

主题对话  

“坚持本土化战略”  

问题:高质量发展”转型升级的市场机遇,您如何审视当下眼科赛道的发展现状?  

胡方舟:从市场规模来看,中国眼科医疗服务市场规模从2015年的人民币507.1亿元增长到2019年的人民币1037.4亿元,年复合增长率高达19.6%。中国市场将成为豪迈眼科战略重点区域这是毋庸置疑的。  

从实际情况来看,以近视和干眼症为例,至2021年,中国近视和干眼症患者人数分别近7亿人和3亿人;青少年总体近视率居高达53.6%,国家已制定具体目标和技术指南来强力干预近视防控工作,有效的防控手段将会成为未来近视防控的“大需求”。  

从供给端来看,中国的眼科医生和患者的比例存在极大的不匹配。全国13000家左右的公立医院中约8000多家拥有眼科专业,全国45000多名眼科医生中手术医生占比不到50%。一方面豪迈眼科通过与多家教学医院的深入合作,积极配合眼科医生的教学和培养,另一方面,这些短期的供需矛盾也为中长期的发展提供了巨大的潜力。  

从资本市场来看,眼科赛道也是方兴未艾。我们看到从产业链的方方面面,以及企业标的成熟度的各个阶段,资本都为眼科行业的发展提供了活力和血液。眼科行业的企业也不断成功在大陆和香港的资本市场上市,这也是很好的证明。  

一言以蔽之,伴随着老龄化加剧、人们生活方式的转变、青少年近视比例的不断攀升,眼科患病率居高不下,供给端的短期矛盾,中国眼科医疗器械行业市场潜力巨大,这一赛道整体呈现出体量大且增速快的发展趋势,资本市场更是助力这一腾飞的过程。  

问题:聚焦中国未被满足的临床需求,豪迈眼科的本土化生产将如何延续“全球经验”?  

胡方舟:本土化是我们全球整体战略中的重要一环,但并不是全部。过去几年,我们能在动荡的大环境下取得高速的增长,得益于依托于全球资源作为平台,“始于本土战略,终于无缝执行”。一方面不能生搬硬套全球的战略,因为中国的市场,特别是医疗市场,有其独特的系统和模式。当然,这也得益于我之前的外企经历,可以说完全把全球战略套用在中国市场,很少看到成功的案例。  

本土战略源于对本土市场的深刻洞见。在任何国家,医疗行业都是典型的政策导向产业。我们的区域扩张战略就顺应了国家“十四五”关于推动优质医疗资源扩容并下延的要求,这就取得了良好的效果。产品线的战略也抓住了近视防控的细分市场和国家对青少年近视防控和近视矫正工作的指导。加速阳光采购网的挂网策略也符合国家现在集中采购的透明化要求,这对整个行业特别是优质企业是个好消息。  

当然,整个战略的重点就是本土化生产。回归医药产业初心,以高质量产品满足未被满足的临床需求,始终是以患者为中心,通过技术引入,本地化的生产设施和高标准的质量管理体系,让患者能够获得更加优质的治疗体验和健康获益,这是我们和核心目标,也是我们坚定推行“本地化生产”的关键策略。  

如今,随着国家践行“双碳”及绿色经济发展目标,引导市场和产业转型,以求真务实、开拓创新的科学理念为指导,推进“ESG”战略,已成为企业长期可持续发展的共识。  

豪迈眼科传承“聚焦创新、引领精准”的宗旨,持续升级ESG体系,将其纳入企业的团队架构、日常流程、业务管理中,另一方面不断加强研发创新投入,以国际化的质量管理体系带来了更多兼顾安全性、有效性、环保性的产品。  

问题:中国医药产业正在从“中国制造”向“中国创造”升级。豪迈眼科提出“本土化战略”,围绕本土化研发方面,有怎样的部署?  

胡方舟:中国整个医疗产业一直面临着几个主要矛盾,比如患者人数和医护工作者的不匹配,需要长期投入的慢性疾病和医疗资源紧张的不匹配,地区性资源配置的矛盾,青少年眼病,特别是近视眼的突出问题等等。这些差异化的需求并非全球性单一的方案能解决的。  

我们的本土化战略,也希望在这几个突出矛盾点,通过加大投入在本土建立扎实的研发和拓展团队,产生针对于中国特色的一些解决方案,比如快速,远程诊疗,辅助性判断等等。  

同时,我们从产品管理团队,研发团队,整个从构想ideation,商业计划,验证,最小化产品(MVP)到商业化整个流程的建立,在这三个方面会去全面地考虑研发广度和深度的配合。创造的成功绝不仅仅是单纯一个研发方面的成功,而是一整套体系的成功。  

在数字化方面,中国也在很多方面走在了前沿,在这一方面,我对于豪迈的人才储备和应用也充满信心。  

问题:对于豪迈眼科来说,针对中国市场的本土化运营,有哪些重要战略意义?  

胡方舟:得益于国家顶层政策的指挥,中国眼科发展迅猛。随着人们用眼负担加重和老龄化趋势的发展,眼科疾病的患病人数呈现上升趋势,眼健康问题在现代社会尤为突出,是社会日益关注的焦点问题。减轻致盲性眼病负担是眼科诊疗的核心目标,此外,由于眼病专科种类的细分程度较高,人们以更好的视觉质量作为追求目标,多样化、多层次的眼健康诊疗需求亟待解决和优化。  

从现实意义来看,眼科药械供给端还存在治疗科学和技术上的缺口。比如全球致盲的第一大病因白内障,是我国老年人中发病率第一的眼部疾病,但目前没有药物可以治愈,病人主要是通过手术和医疗器械进行治疗。这使得眼科相关疾病对更好的药和更优的医疗器械拥有巨大的市场需求。  

从豪迈眼科本身来看,对于我们的敏捷性文化以及人才为先都具有重大意义。本土化的运营使得眼科内部的协同效应和敏捷性充分地得到了体现。我们四家子公司的产品虽然不尽相同,但是在白内障,青光眼,眼底乃至视光方面很多的应用场景以及客户资源有相当的重叠,通过人力资源,市场,销售,产品线以及内部长效协调机制,已经形成有效正反馈。这也使得豪迈眼科大中华区过去两年的主动人员流失率(regrettableattrition)几乎是0。成功的本土化运营对于我们的人才战略也颇有助益。除此之外,每年11月,英国豪迈启动“未来领袖”招聘项目,旨在吸引高素质人才,为全球及亚太地区寻觅并培养未来的商业领袖,进一步促进业务发展;同时开展的亚太区商业洞察项目,结合真实的商业挑战,如市场洞察、技术趋势和创新等,通过英国豪迈集团商业精英的引领和辅导,发展来自科学、技术、工程和数学专业的高潜力学生。  

关于豪迈眼科“本土化”的战略构想,我们期望能成为中国眼科领域的出发点,将更多先进的理念、技术带来,激活整个产业链生态,带动眼科诊疗全方位的发展。就像电动车行业领军企业的引入,帮助在中国建立起完整的产业链,成为行业的出发点、激活点。  

问题:您对于豪迈眼科在中国市场的表现有哪些期待?希望取得怎样的里程碑成果?  

胡方舟:我们有六点期待。第一对客户和患者,希望成为他们的第一选择,有质量地满足他们的需求。第二对员工,希望豪迈眼科能成为他们发展的平台和起跳器。第三对合作伙伴,希望他们能和我们共同成长,共同为医疗产业链做出贡献。第四对社会,豪迈眼科积极履行社会责任,在残联和援非的项目上都可以看到我们的身影。第五对可持续ESG目标,在我们内外部的考评中ESG已经成为重要的指标和方向。第六对股东,我们相信在做好前面五点之后,我们对股东的可持续的财务回报会水到渠成。  

三年内,我们期望能够完全做到本土制造,并且能够完成供应链的本土化。对于供应链上的合作伙伴,我们希望能带动他们与豪迈一同成长,真正实现供应链本土化。  

五年内,我们希望能够完成中国的“本土化”研发,由中国团队进行研发,首先在中国完成商业化销售,并完成产品出海,让中国创造走向世界。  

从“本土化”战略出发,贯彻本土化的质量、研发、运营,需要再接再厉,勇攀高峰。  


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