中国医药销售的主流模式和基准模式是商销，商业占据医药销售额1.6万亿元的45%，合0.72万亿元，尽管纯销的占比超过商销达到55%，合0.88万亿元，但是绝大部分中小药企依然以商业为生存依托。如果商业都没办法发力，2020年药企的年度营销计划可能会完不成，问题是：怎么让商业发力？商业凭什么让你借力？  

药厂需要什么  

商业是药厂销售的传承者和承接者，面对时疫，药厂对商业有三大基本需求：  

1.销售任务。第一季度，药厂的销售任务绝大多数都与计划不符，甚至与去年同期相比还有所下滑，因此药企都需要在二三季度逆转任务亏空与下滑趋势。  

2.核心产品。过去几年，由单品打造到核心品类推广升级，核心产品决定了药企的品牌联想和核心利润。整体销售下滑，核心产品必然受到影响，尤其是核心产品为非时疫产品时。  

3.纯销比例。这是药企对销售的重要考核环节，因为“出不去”“进不来”，药企纯销比例下降，商业库存不断增加，纯销决定药企的生存质量。  

商业也有难处  

1.压货。疫情初期，武汉封城开始计算，全国大大小小的医药商业仓库都被厂家压满了货，等着年后开始大规模销售，可惜事与愿违，一场疫情让库存居高不下，而对疫情需要的物资供应却束手无策。  

2.滞销。疫情中期，医药行业开展各种捐赠活动，商业也不例外，但是随着感冒咳嗽发烧等基础产品限销，刚刚恢复的销售骤降为零。不少商业，为了生存，迅速转向时疫产品销售，但时疫产品紧缺情况迅速缓解，部分商业再次库存暴增。  

3.缺钱。疫情后期，从“防扩散”到“防输入”，从“有症传播”到“无症传播”，商业在艰难的环境中恢复销售和运转。  

商业需求在哪  

厂商价值一体化，工业和商业“一体化操作”“报团取暖”才是王道，药企要想从商业发力，就必须明白商业的需求。  

1.降低库存。年前库存、时疫产品挤压、无效采购三方面叠加，让原本就利润微薄的商业不堪重负，尽管有些品牌厂家的产品先款后货或者货到付款，但是库存不消化，商业根本没钱重复进货；代销的产品接近效期，再假以时日，必然会出现厂商退货的矛盾潮。  

2.盘活纯销。这个问题不仅商业在考虑，药企也要考虑，最好的解决方案是厂商协同。现在的问题是，没有深度沟通，无法形成协同机制和妥协方案，厂商相互不托底、不信任，绝佳的纯销时间被耗光，厂商协同的希望也越来越渺茫。  

3.政策支持。由于缺钱和几乎没有利润的投入产出比，商业必须在规模前提下考虑利润问题，如其说是需要政策支持，还不如说是想通过厂家政策，强化销售，盘活资金，降低自身风险，加快货物周转，看似为自己，实则为双赢。  

厂商需求差异  

药厂和商业本该一体化衔接，但若各为其主，那么基于需求差异产生的矛盾就不可避免了。  

1.药厂要销量VS商业要去库存。看上去很矛盾，实际上是一致的，药厂的销量需求与商业的销售需求，本来就是一致的，但是站在不同利益的角度，就很容易看成博弈。  

2.药厂要核心产品占比VS商业要动销速度。这两个需求看上去互不搭界，其实还是一回事，药厂核心产品销售好了，就说明商业动销跟上了，想卖什么就可以卖出什么。  

3.药厂要纯销VS商业要政策。药厂纯销占比高，说明商业想要的政策已经被满足，这很符合逻辑，但是在疫情下，这种正常的逻辑变得有些刺眼。  

厂商如何协同  

那么，如何将厂商之间的需求高效协同起来？笔者给出如下解决方案：1.组建厂商一体化的动销小组。依据疫情情况，采取线下小规模会议或者线上会议，成立厂家和商业之间的联合开发小组，让厂家的分销和动销工作得到最有效的匹配和支撑，严格分工，各司其责，并以公文的形式发布，强化仪式感。  

2.建立以产品为主的项目式合作。厂家为基础、商业为载体的小组成立后，按照不同阶段的不同产品打造计划，推出项目式合作，阶梯制定对应的奖励方案，打造样板，实现对小组成员的有效激励，及时兑现各种奖励。  

3.药厂定向战略性资源输出。药厂需要在资信、账期、促销和返利等方面对选定的商业实行一定的人性化、非常时期的非常手段，拿出足够的诚意，用协议的形式形成契约，解决商业的顾虑和后顾之忧。  

4.聚焦商业核心市场定向开发。每个商业都有自己的优势渠道和主要市场，药厂在拿出政策诚意后，商业也要奉献自己的优势市场和渠道，尤其是核心市场，把药企战略性资源优势释放出去，影响市场和客户，形成互应。  

5.大型终端特事特办型开发。对框定的核心市场客户要形成落地政策，尤其是大型KA、集中化的乡镇卫生院和门诊、部分医院市场和更小的商业，针对客户情况特事特办，高效开发，实现从结果到成果的转化。  

厂商博弈没有胜者，尤其是在危机来袭的时候，“手牵着手、心连着心”或许还有一线生机。  

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如何避免终端退换货  

受疫情影响，终端诊所、药店的退货明显高于往年，给不少厂家的业务人员造成了不少困扰。因为在药品销售过程中，没有质量问题一般是不允许退货的。很多厂家销售部门规定，所有退货费用由业务人员承担。药店更是规定：药品是特殊商品，一旦离开柜台，不允许退货。  

当前，各大电商平台为了提高流量、培养客户使用习惯，都在线上疯狂促销，给实体药店，特别是没有网上销售渠道的药店销售形成巨大压力。产品在药店不动销，形成老批号，一般情况下，药店要退给医药公司，医药公司要退给厂家。所以非疫情相关产品在第二季度出现“退货潮”不可避免。  

特殊情况特殊处理，医药终端恢复正常销售以后，要抓紧时间提供促销支持，大力度开展动销活动，以疫情的名义感恩消费者为主题，拿出有力度的政策支持，加快库存周转，减少退货，是目前厂商业务人员拜访终端首要面对的问题。  

铺货前调研市场  

那么，厂商如何有效化解终端退货，减少损失呢？在铺货之前，厂商业务人员要做好充分的市场调研。  

目标市场的终端门店有多少家，哪些是A类店，哪些是B类店。确定药店、诊所数量后，计算出预计销售周期和每个店比较合适的铺货量，再压货。而不是为了压货而压货。不然，货压多了，动销出现问题，怎么铺的货再怎么收回去，就麻烦了。  

每个终端的铺货量怎么核算？笔者建议，以月销量为单位，结合竞品在这个终端的月销售数量、产品畅销程度，以及目标消费群体的购买习惯进行精准测算。同时，结合动销活动的规划，在动销活动前预测出重点参与活动的诊所、药店的销售数量，提前备货，不能因为断货影响活动效果。  

关注销售进度  

在销售过程中，及时和客户沟通销售数量，盯好销售进度。终端销售代表日常拜访，不但要关注连锁药店的进销存，还要关注主要门店的库存。业务增长大部分是“盯”出来的。不要指望连锁药店店长会及时报货，销售代表日常巡店，发现货架上的产品陈列不足，就要抓紧时间督促药店从总部或者从商业公司调货。哪些产品不动销，也要及时嘱咐店长、老板重点关注。  

这样做可以“一箭双雕”，一来可以督促药店、诊所及时补货，积压品种及时动销。二来可以作为管理、考核终端业务人员的一项工作。基层业务人员的管理和考核，过程管理大于结果管理。纯销导向的考核既能避免业务人员为了多拿奖金一味向终端压货，还可以促成终端的良性销售氛围。每个月都有购进，销量每个月都有提高，终端才能持续夯实。避免终端“三个月不拿货，拿货卖三个月”的活动压货情况。  

只要基层业务人员盯好诊所、药店的库存量、产品陈列、销售周转，保证先进先出，做好批号管理，销售代表随时盯好库存，就可以从根本上杜绝部分门店出现老批号药品退换货的现象。  

公益性终端动销  

最后，把精力重点放在终端动销活动。诊所也需要陈列管理，因为每个医生都会习惯性地从货架的某个位置拿药。通过陈列管理，把主推品种放到医生习惯性拿货的地方，销量怎么可能上不去。如果合理铺货，日常做好陈列和理货工作，还出现产品滞销，形成老批号产品退换货，原因只能是动销活动没跟上。  

动销活动是面向消费者策划的一系列活动，主要体现在消费者宣教和日常促销活动。特别是疫情还未完全结束，终端销售工作中断了一个季度，及时处理库存很重要。很多终端开展口罩营销，患者一次性消费一定数量的指定药品，口罩免费送。既做了公益，又促进了滞销产品的销售，患者也得到了实惠。所以促销活动策划还是要有时效性、公益性。动销活动做得好，终端退货问题就解决了。（郑佩）

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